[소비자경제=김희일 기자] 2010회기 연도를 맞은 보험업계가 영업전략 마련에 분주하다. 이런가운데 보험업계를 리드해온 생보 빅3 보험사의 영업전략은 여타보험사들에게 방향을 제시하고 있다. 이번 호에선 생보 빅3 보험사의 영업전략을 간단히 살피겠다.  

◆ 삼성생명, 상장후 증자로 외국사를 M&A하는 글로벌 보험사로의 성장

 올해 삼성생명의 목표는 상장과 글로벌공략으로 집약된다. 삼성생명은 국외 사업부서를 강화해 기존 파트 단 위를 팀 급으로 격상해 아시아지역 공략에 적극 나설 태세다.

 금융위기 이전만 해도 선진보험사들이 상품력이나 판매·브랜드에 앞섰으나 지금은 상당부분 약화돼 국내보험사도 아시아 시장에서 이들과 제법 견줄만한 호기로 인식해서다.

  삼성생명은 97년 태국에 처음 법인을 설립한 후 꾸준히 국외 진출에 힘써 현재 총 7개국에 진출했다. 중국과 태국에선 현지 업체와 합작으로, 미국과 영국에선 100% 출자 한 투자법인을 통해 인도와 베트남, 일본 등은 출장사무소를 설치해 공략해왔다.

  IMF때인 97년 합작법인‘시암삼성’에 25% 지분으로 태국시장에 참여한 삼성생명은 시암삼성 설립 8년 만인 2005년 첫 흑자를 기록후 2007년 274억원, 2009년 340억원의 매출을 달성했다.

최근 5년간 연평균 수입보험료 증가율만 17%에 달한다. 나아가 2008년 2월 태국 보험업법이 개정되며 외국 회사의 지분 한도도 25%에서 49%로 확대돼 삼성생명은 추가 지분 인수도 검토하고 있다.

 2005년 7월 베이징에 설립한 합작법인 ‘중항삼성’도 현재 순항중이다. 2007년 54억 매출을 기록후 2009년 430억원에 달해 6배이상 늘었다.  지난해 3월 톈진에 지점을 설립, 영업 범위를 넓히고 있다.

  삼성생명은 국외영업확대를 위해 상품경쟁력은 물론 글로벌브랜드로 이미지구축도 힘쓴다. 다만 상품경쟁력면의 현지화가 시급하다. 인력부터 보상체계, 사고처리와 정비 등 현지사정에 맞게 인프라를 구축하는 데 시간이 소요된다. 대안으로 금융위기이후 매물로 나온 외국 보험사 인수도 함께 검토중이다.

 국내에서 상장을 추진하는 삼성생명은 국외로  진출이 활발해지면 돈의 유출도 많을 전망이다. 시장에선 삼성생명이 상장 후 증자 가능성이 높다고 보는 이유가 여기 있다. 내년에 위험기준자기자본제도(RBC)가 도입되 면 지급 해약 비율이 떨어져 상장된 생보사들은 증자를 추진케 된다.

 RBC도입은 보험사가 가진 모든 리스크에 상응한 자기자본 보유가 의무이므로 거액의 자본조달이 요구된다. 자연히 국외 진출과 맞물리며 삼성생명의 증자는 불가피하다. 글로벌 보험사를  꿈꾸는 삼성생명의 행보에 후발보험사들이 주목하는 이유다.

◆대한생명 상장을 재도약 기회로 영업확장 · 해외진출 적극 모색

 대한생명 신은철 부회장은 지난 3월 17일 상장을 맞아 “공모가 밴드 범위이상으로 주가가 상승토록 회사를 잘 이끌겠다”고 포부를 밝혔다. 

신 부회장은 또 상장기념 문구로 'PRIDE OF KOREA'라고 적었다. 여의도 한국거래소에서 가진 상장 기념식에서 8700원으로 형성된 시초가에 대해 “다 공모가 밴드 범위이내다”며 이같이 설명키도 했다. 

신부회장은 “대한생명의 상장은 생보업계 및 한국자본시장 차원서 큰 의미 있다”며 “대한생명은 상장을 재도약의 계기로 삼아 주주에게 최고 가치를 제공하고 고객에게 최고의 만족을 주는 글로벌 생명보험사로 성장 하겠다"고 밝혔다.

지난 1946년 출발한 국내 최초  생보사로서의 자존심을 지키며 7조 ~ 8조원대 규모의 대형 금융사로서 수위권 생보사의  위상을 더욱 굳히겠다는 뜻이다.

대한생명은 상장으로 회사의 경쟁력과 재무건전성, 기업체질을 개선해 수익성을 갖춘 초우 량 글로벌 종합금융사로 도약할 예정이다. 상장으로 유입된 자금은 보장성보험 및 연금보험시장에서 경쟁우위 확보를 위해 영업조직 구축에 4800억원을 우선 투자할 계획이다.

해외시장 진출과 판매채널 확대 등에도 3000억원 정도를 투입할 예정이다. 또 5000억대의 적립금은 지급여력비율상승으로 이어나가는 게 대한생명의 전략이다.

대한생명은 상장후 본사 각 사업부문별 주무팀장으로 구성된 기업가치 향상을 위한 TF팀을 설치해 영업경쟁력 강화와 내재가치 향상 방안들을 마련하고 있다. 브랜드경영도 강화하고 신사업 및 해외시장 확대 전략도 모색중이다.

◆교보생명, 6시그마 문화 정착을 통해 경영효율 극대화

2008년 생보업계 당기순익 1위, 2009년 아시아 최고 생명보험사상 수상! 교보생명은 마치 컴퓨터의 복잡한 회로가 하나의 체계도에 의해 움직이듯 거대조직이 공통 비전을 향해 한방향으로 움직인다. 그 추진엔진이 바로 ‘6시그마’ 다. 교보생명은 6시그마를 혁신 방법론에 머물지 않고 기업 문화로 정착시켰다. CEO의 강한 의지와 지원으로 사내에 6시그마 전문가까지 양성 전직원의 동참을 이끌고 있다.

지난 2001년 12월, 회사의 비전 달성을 위한 본격적인 경영전략 마련에 착수한 교보생명은 신창재 회장의 영도아래 2002년 6월부터 전사적 변화관리 프로젝트인 K-BASIC을 착수하며 고객 충성도를 높이는 서비스 혁신에 무게중심을 뒀다. 이 과정서 고객서비스실 운영중·서비스프로젝트를 보완코자 도입한것이 6시그마이다. 교보생명은 6시그마를 고객만족, 최적화된 프로세스와 조직구조, 높은 경영효율. 조직문화혁신과 핵심인재 양성을 위해 적극활용하고 있다.

◆CEO의 솔선수범한 Belt 인증으로 전사 확산
2005년들어 CEO의 GB교육과 인증으로 6시그마는 큰 전환기를 맞는데 신회장의 강력한 의지속에 본사 모든 조직으로 WAVE5란 이름으로 전사 차원의 6시그마가 본격 추진된다. ‘FY2002~2004 준비기, FY2005~2008 확산기, FY2009~2013 정착기’란 장기 로드맵아래 일하는 방법이 개선되고 핵심인재양성과 성과창출 프로그램으로 6시그마가 자리잡는다.

교보생명이 추구한 6시그마는 첫째, 6시그마 프로젝트에서 가장 중시하는 개선테마 선정을 전략과 연계해 회사의 전략인 연도별 사업계획과 밀접케했다.

둘째, 6시그마 프로젝트의 효과는 문제해결과 실행능력에 있다고 보고, 생명보험업에 대한 이해가 없는 외부 전문가의 영입보다 내부 발굴 직원을 6시그마 전문가로 양성해 프로젝트 수행능력도 높였다. 이를 위해 HR의 협조 아래 참여 벨트(Belt) 인력에 대한 승진, 평가, 인센티브 등 동기부여도 강화했다. 그 결과 2009년 기준, 800억원에 달하는 비용절감과 함께 벨트 인력 121명, 그린벨트와 FEA를 포함 총 279명의 핵심인재를 양성한 성과도 거뒀다.

셋째, 프로젝트의 목적, 범위, 기간 등에 따라 DMAIC, DFSS, 린 6시그마 등 다양한 맞춤형 방법론을 적용해 혁신활동의 시너지를 높였다.

넷째, 최고경영진과 임원진의 자발적 참여를 위해 참여 임원들을 사내 ‘스타(Star)’로 만든 각종 격려 프로그램도 운영해 직원 전원의 자발적 참여 문화를 조성했으며 수행된 프로젝트에 대한 FEA 평가로 재무성과의 1%를 인센티브로 지급했다. 또 승진시 가점을 부여하는 등 성과에 대한 철저한 보상으로 프로젝트에 적극 임하는 분위기를 조성했다. 더불어 벨트 인력을 단순히 6시그마 전문가가 아닌 보험영역별 전문가로 양성키위해 Sales&Service, 경영지원, 자산운용, IT 등 전문 그룹으로 나눠 그룹별 전문가 과정으로 맞춤형 육성프로그램도 운영했다.

◆체질에 맞는 6시그마 구축을 통해 기업문화로 승화
교보생명의 6시그마는 비록 시작은 미약했지만, 타사와 달리 사내 고급전문가(MBB)를 조기에 자체 양성했고, 각 벨트 조직에 맞는 프로그램 개발과 참여 인력의 열정으로 차별화된 혁신문화로 자리잡았다. 이같은 비결은 장기적 측면서 점진적으로 6시그마가 조직에 스며들 수 있도록 추진한 탓이다.

 사내외 극심한 환경변화를 반영코자 장기로드맵아래FY2005~2006은 조직단위 사업계획에 기초한 핵심과제 수행으로  ‘6시그마 프로젝트 수행 → 사업계획 달성 → 비전 달성’이란 점을 본부실장 이상의 챔피언 계층에 인식시켰으며, FY2007~2008에는 성과지향적 과제 수행, 붐업(Boom Up) 조성 및 추진인프라 구축, 조직단위별 균형있는 벨트 인력 양성에 초점을 두었다. FY2009에는 핵심인재 양성 및 성과창출에 중점을 둔 정착기로의 진입이라는 세부적인 추진전략을 수립하여 현재 WAVE 12가 진행되고 있다.

이러한 노력의 결과 교보생명의 6시그마는 국내 기업의 모범 추진사례로 인정받아 금융기관은 물론 일반 기업에서도 벤치마킹하고 있다. 또한 해외에서도 지난해 6월 싱가포르에서 열린 ‘6Sigma Asian Summit’에서 국내 금융업계로는 처음으로 ‘BSC와 연계된 전략적 6시그마 추진 방법론’이란 주제로 성공사례를 발표해 큰 호응을 얻기도 했다. 특히 이 자리에서 교보생명의 프로젝트 추진체계와 수행품질의 우수성을 인정받아 혁신부문 2위를 차지하는 영광도 얻었다.

2008년 생명보험업계 당기순이익 1위 달성 및 2009년 아시아 최고 생명보험회사상을 수상한 교보생명은 지금의 성과에 안주치 않고, 지속적인 변화혁신을 위해 앞으로도 6시그마를 미래 경영진을 육성하는 교보 경영아카데미로 발전시키고, FY2010부터는 영업현장까지 그 영역을 확대해 나갈 계획이다. 또 장기적으로 CEO의 지속적인 지원 아래 체계적인 추진을 한층 더 발전시켜 6시그마를 고객지향의 조직문화로 정착시켜 나갈 방침이라 귀추가 주목된다.